西门子依托上海交叉营销成果丰硕
在上海任职西门子海外最大业务基地法人代表和总经理期间，我曾接待过两位西门子总部贵客，即时任西门子首席财务官和内定未来全球首席执行官的凯枫，以及即将作为工会主席出任西门子监事会副主席的Steinborn女士。我的德国太太当时陪同这二位访客，花了两天时间走访了上海著名景点，但根据总部建议更多的是帮助二位了解上海居民的日常生活起居，也造访了上海当时著名全球奢侈品牌俱全的水货赝品市场。她对这二位的高智商情商人文素质，好奇心以及广博见识，赞不绝口，充分享受了和二位的风趣交流互动。我当时德国太太的双亲一位是法学博士联邦政府高官，一位是普鲁士军官团后裔研究韦伯的社会学博士，因她从小在德国政商精英环境长大耳濡目染，所以我很看重她对德国人的判断。当年在西门子上海高管的一次私人聚会，她和现任西门子全球首席执行官时任西门子VDO亚洲总裁的博乐仁，初次沟通交流后，就对他赞不绝口。
在全然不同业务领域的专业深度经验以及在不同管理工作岗位的磨练，是西门子培养造就如此全方位且能深入浅出管理人才的，独特宏观企业环境。所有这些能脱颖而出的高管们，都曾经且时时刻刻需要在全球不同领域的管理岗位上，面对管控最具挑战性的组织架构和产品组合的复杂性； 所以最终在西门子内部能荣登集团管理层的都具有必需的产品工艺技术知识的广度和深度，更具备跨文化的人文经验素质和团队能力。当然他们因此也具有充分的自信，即他们的最佳实践管理能力，对所有西门子利益相关方都是能创造独特价值的主要源泉。
在加入西门子之前，作为科尔尼管理咨询公司的全球合伙人和上海总经理，西门子是我帮助这家美国当年全球排名前三的咨询公司开启中国业务，在大陆本土第一个赢得的跨国企业关键客户，已经为西门子全球和中国管理团队提供咨询服务近两年。我是以西门子一体化中国总裁身份，和德国总部签合同加入的，是西门子当年有史以来第一个全球华裔高管。西门子一体化团队在中国大陆的组建，旨在效仿复制当时西门子美国总裁科菲德，交叉营销实现西门子产品市场组合效益的成功做法。科菲德当年也就是因为他在美国的巨大成就，被选定西门子下一任全球首席执行官，接替带领西门子成功全球化的封皮乐。加入西门子前后的激动人心期间，我和这二位西门子老领导分别有了面对面交流，享有了他们的最佳实践分享和建议。
西门子一体化团队近30位当年中国最一流的销售经理们，花了12个月左右的时间赢得了1-2亿欧元的交叉营销订单，针对大客户和大项目在选定的四大行业领域，建立了近5亿欧元的项目清单，为当时中国总业务量30-40亿欧元的西门子赢得了额外增长机遇和高利润可能。我们新生团队当年面临的关键障碍挑战，是把业务单位销售团队的肥水不流外人田人之常情的自私自利，以及组织结构的业务单元纵向奖惩管控，依托个人人脉资源和能力转化创新为一起做大蛋糕的信心和动力。
赢得订单成就共享
想要证明西门子一体化团队，对业务单位主导负责的营销，最终业务的获取能有具体参与和贡献，是纯全球业务领域垂直纵向管控模式起初水火不容的。即便一线销售团队知道我们团队的经验和能力包括人脉与其互补有益，但他们老外业务领导往往把这视为部下销售团队无能，尤其是业务单元总部也会质疑中国业务团队的能力不到位，无法从中国业务领域负责人得到西门子一体化团队的贡献反馈。
起步阶段西门子一体化团队被业务领域销售团队邀请帮助的主要机会，都是所涉及的订单已经基本没机会了，只能请我们团队死马当成活马医。比如上海洋山深水港建设时，振华港机就是我们自动化驱动（A&D）业务单元的一个目标客户，该业务单元当年中国负责人何维克，即为现任施耐德电气全球首席执行官；当他们已明显将输掉一个上亿大订单时给日本竞争对手前，其销售团队主管背着他领导找到了我，请求西门子一体化团队帮忙。我们帮助安排了，我当时直接领导我前任西门子上海总经理博格先生，和时任上海主管工业副市长通了电话，请求他帮忙。该副市长直接给振华港机老大管通贤打了个电话，要求这个订单给西门子作为上海本地企业。也正是因为这次的不打不成交，管总和我成了忘年交，我也近距离见证了振华港机在管总领导下通过和西门子等的国际合作，成长为全球港口自动化机械设备的龙头老大。
当时西门子医疗的中国负责人是一位美国同事，他也是对我西门子一体化团队开始疑虑万千，总觉得是总部节外生枝画蛇添足多此一举。上海市第二人民医院有个大订单，其即将面临退休的院长是我们竞争者的忠实客户，为了保证离岗前最后一个标能顺利完成，他忽悠西门子医疗团队陪标但竹篮打水一场空。事后我的美国同事要求拜访医院领导无果，最后找到我出面帮忙；我简单给时任上海市人事局长发了一个短信，安排了该美国同事和医院新院长的会面，商定既往不咎一切向前看。有了这次经验，西门子一体化团队和医疗业务合作就密切很多，也就有了后面的上海重离子医院的双赢，成就了西门子医疗团队全球有史以来最大的一个单一订单：2亿2千5百万欧元，用全球当时最领先放射性癌症治疗设备，助力上海国际医疗中心建设。为此时任上海市委书记的习主席，还专程造访西门子南汇医疗园区，我代表西门子医疗和中国，负责接待讲解陪同参观。
2008年次贷危机导致的金融危机，也使西门子全球面临重创，原因是美国竞争对手通用电气被其金融业务拖累，面临破产需要华盛顿出手救助。为了转移公众视线同时打压通用电气最强竞争对手，美国政府启动对西门子的合规调查，将当年行业通行的营销手段部分针对西门子宣布为非法。一个在美国企业负责单一业务领域的非德国人，被选为西门子全球首席执行官（而不是时任首席财务官凯枫）；他即便在他全球新管理团队的支持帮助下，也无法胜任西门子多元化业务组合和组织架构的复杂性。这也直接导致了西门子一体化，在我离开上海前往巴黎后，在全球被终止。鉴于我们当年在中国的巨大增长成就，西门子中国管理团队的名人们，成为全球行业内外猎头们的宠儿，包括被内部提拔成业务领域全球一把手后出局，但被施耐德电气亲睐最终成为其全球首席执行官的何维克。
人工智能数字化商机需要西门子业务组合能力
西门子是全球工业领域相对最全产品组合的创新巨人，它公认的优势是覆盖面广的产品和服务，独一无二的品牌认知以及一流专业化团队。它被视为弱点的组织结构复杂，整合挑战，依赖国际市场，太高研发支出和人工智能数字化能力欠缺，实际上依然在培育工业领域最能管控复杂性的全球一流管理人才。华尔街资本如同过去收割了德国最一流企业如拜耳萨普林德，现在也在喧嚣西门子应该被简化分割抛售成各独立业务领域，以把股东利益最大化；但这一忽悠明显违背了沃伦巴菲特最关键投资标准，即能力出类拔萃的管理团队，无视西门子因业务组合因其各自全球最佳实践，在源源不断培育最一流管理团队。与西门子团队相比，那些主动或被忽悠要求博乐仁继续剥离简化西门子业务的股东们，无疑都在高估自己管控投资业务组合的能力。
实体制造业从工业3.0向4.0的演进，要求的无疑是从流程自动化导向的信息架构系统，向大数据驱动大平台的转型升级。实现这一转变的核心要素包括：1）IT/OT数据的融合（IT/OT data fusion)；2）软件定义自动化（SW-defined automation）；3）基于平台的人工智能大数据分析决策技术的应用。要想实现这一转型，西门子正面临如下挑战：1）软件定义自动化产品转型，对传统自动化业务销售盒子会有直接负面影响-如客户硬件更新频率的下降、客单业务量/价格的下滑；2）平台和数据/人工智能能力的不足，面临平台型科技公司（如微软、AWS、华为）的冲击，从而面临被边缘化，沦落为特定平台解决方案组件（软件或硬件）低附加值供应商的风险；3）当前产品业务集团产品创新相对独立，行业专业知识Know-how积累机制不完善，缺乏端到端行业综合解决方案的整合能力，失去部分行业创新的主动权。
针对以上挑战，西门子之前做了一些解决方案和业务模式创新的尝试，但目前还不能说已经取得了成功。比如，Mindsphere工业互联网平台的推广，由于公有云的部署模式还不被制造企业广泛接受；另外，过去2年推出的Xcelerator开放数字化商业平台，还处在探索和培养阶段。
未来，西门子面临转型的需求，现在的西门子很像多年前面临云转型挑战的微软：如果转型成功，将打下未来10-20年发展的新基础；如果不成功，将失去在工业数字化领域的行业龙头地位。对未来西门子的转型，有以下关键成功要素予以评判：1）坚决拥抱工业数字化未来以数据导向的平台架构为核心的变革方向，定义未来架构下西门子的核心软件和硬件产品，并加强产品创新；2）整合各个业务集团Go-To-Market的资源，深化西门子的行业know-how，引领行业解决方案创新；3）弥补面向未来的架构下西门子的能力缺口，如AI/Big data, IT/OT的融合能力等；4）推动企业文化和管理机制的创新，以适应从传统产品公司向科技型企业转型的需要。
总结
在博乐仁的领导下，西门子对其产品组合战略的坚守，无疑享有了其所有相关方的信任和信心。他们所面临的主要外部风险，无疑是柏林联邦政府交通灯执政联盟，尤其是美国的绿党小弟们信奉的以信仰主导的阵营划分，而不是支持企业经济利益伙伴关系外交。在我任西门子上海和华东区法人代表总经理期间，我定期和联邦德国上海总领事会面，利用其政要访客帮助我拓展业务与美国法国日本竞争者抢生意。时任西门子全球政府公关部一把手，后来也成为联邦德国派驻联合国大使的布劳恩博士，也是我上海的常客。当年西门子60%左右的业务，其背后决策者有政府背景；眼下面临向工业大数据，公共开源云平台经济转型之际，公共私人伙伴关系，更是有增无减。